员工培训设计――应扬长补短

　  员工培训设计应使公司与员工的收获物超其价，实现这样的培训境界，需要颠覆传统的培训思维。

　  几年前，大多数经理人认为培训和教育没有什么区别。他们着重于请大学教授来“讲课”，要求培训讲师“增加信息量”；一个培训安排越多人参加越合算；培训时间要长，练习时间要短；讲义要厚，人员要不停地记笔记。最后培训评估时，很多学员在脑海中只留下一个感觉，“好”、“行”、或“不好”。不久，等到感觉淡化，仅有的培训痕迹便烟消云散；“培训无用论”也就应运而生。培训中不参与练习和活动，那就只能停留在“听课”阶段，无法真正掌握技能。现在越来越多的公司认识到“应知”并不等于“应会”，培训的功能必须超越信息传授。小班听课，圆桌授课的互动式交流深受。
　  任何人都不可能通过一次培训完全改变什么。但一次量体裁衣、切中要害的培训，对员工来说是无异于一贴营养剂。每个课程不求一次性解决全部问题，只求全面解决一个问题。课程小规模化，就是集中精力，一次解决一个难题。
　  培训课上，有的学员面无表情，独坐一隅，闷声不语；有的学员轻松自如，主动交流，踊跃发言。前者通常会抱怨培训无用，公司不会替员工着想；后者则会告诉别人，培训使自己提高，自己从中弥补了原有的不足。成功的员工往往不是智商最高的人，但一定是情商优秀的人。现代管理培训方向就是在于提高员工的情商。培训可以提供信息，但这样的培训价值只是资料费、人工费的叠加；能提高技能的培训是值得公司出资的；而真正好的培训则可以提升人的智慧，而这是无价的。

　　从“补短”培训到“扬长”培训，美国著名管理大师彼得说：“大部分美国人不知道他们的优势何在。如果你问他们，他们就会呆呆地看着你，或文不对题地大谈自己的具体知识。”其实这些话不仅适于美国企业员工也适于我们这个地方的企业成员，不管是普通员工，还是晋升到比较满意职位的经理层，都是这样的，在忙忙碌碌中忘记思考什么是自身优势，大多时候更注重弥补自己的不足。就此问题，美国著名的盖洛普公司对近20万名公司员工进行了研究，提出“扬长胜于补短”的新培训思维。盖洛普公司研究发现，基于“补短”的思想，大部分企业把大部分培训时间和资金都花在弥补员工的技能欠缺上，它们把员工做得不够好的地方看作为“机会点”，认为好的地方不必再加强，只要保持优势就足矣了，而缺陷是可以改进的地方。这些企业把员工送到一些他们不擅长也不熟悉的培训班以求克服弱点，在他们看来，克服弱点使每个员工具备更多技能是明智之举。其实，这样做的结果往往是对牛弹琴，费力不讨好。事实上，忙于“补缺”而忽视其优势，最终是使每个人都发挥不出自己的才干，辛辛苦苦学了一些自己本不擅长的能力，却无法把工作做得更出色。因此，这是不明智和无效的方法。反之，把“强化优势”作为培训原则，无疑是在好坯料上点石成金，使员工的素质卓有成效地大大提高。就一个组织来说，其优势培训和使用，将出现这样理想的结果“先让员工各有作为，产生优秀成员构成的团队后，大家一起所向披靡”。

　  从“知识”学习到“知行合一”，无论是组织培训还是接受培训，首先要树立正确的.培训理念和行动导向，再采用多种培训技术，不但解决“知”的问题，更要通过“知、信、言、行”四个阶段的晋阶，将培训的知识转化为员工的具体行动，最终达到“知行合一”，提升企业的竞争力。咨询性培训就是一个有效的培训方法。
　　咨询性培训，简单地说就是运用咨询的思路实施培训，站在解决问题的立场上开展培训。目前很多培训公司实施的内部培训大都采取这种方式，但是，知易行难，真正做到咨询性培训的并不多。成功实施咨询性培训至少需要三个阶段。
　　第一阶段：培训前访谈。访谈的目的有三个：了解企业客户的真正需求和希望解决的问题、为培训师进行内部公关、寻找客户身边的案例。培训助理按照设计好的表格和问卷与参加培训的员工进行40分钟左右的交流，整理出培训学员的建议和需求，并及时反馈给培训讲师作为课程调整的依据和谈论的话题。
　　第二阶段：实施培训。在培训中，一定要用客户自身的案例来分析和讨论，案例讨论不一定要得出结论，一定要深入，一定要让培训的学员“知、道、悟”。从目的上说，咨询性培训，首先要学员“知”，而后要“道”，能说出来，身体力行地实践，更要在工作中“悟”。。美国管理学之父彼得说过：“管理的本质不在于知，而在于行”。在当今市场经济环境下，国内的企业实施培训，不仅要让学员“知”，更重要的是“知行合一”。
　　最后，课堂培训结束后，还要就培训内容在工作中如何实施给出指导意见，协助企业制作操作规范或者管理制度，只有这样才能做到真正的“知行合一”。
　　从“企业战略”需要到与员工“职业生涯”需要进行，培训和员工的职业生涯规划是密不可分的，企业在进行培训需求分析的时候也要把员工的职业生涯规划考虑进去。企业培训是立足于企业发展战略需要还是立足于员工职业生涯发展需要，反映出不同的培训目标取向，从激发员工的学习积极性来说，前者可能偏重“要我学”，后者则更多地让员工觉得“我要学”。其实，两个立足点并不存在天然的矛盾，关键在于要将两方面的培训需求科学地整合在一起。

　  IBM公司的专业培训是根据不同专业提供适时适才的培训机会，例如对销售、市场、项目管理和技术人员等的培训。培训方式除课堂训练及师父徒弟制并用外，也着重在不同工作中学习。员工有机会参与跨部门的专案，更可根据个人兴趣及公司业务需求到不同部门及不同专业中工作，从中学习成长，达到个人及公司“双赢”的结果。每个专业都有不同的技能成长蓝图，员工根据不同职位需要不同课程。课堂学习方式主要是教员工从不懂到懂，但要到会做，更多是要从师徒制和工作中获得。在IBM，员工根据个人的不同兴趣以及对自己职业生涯的规划，在配合公司的要求下可以转换不同专业。例如在IBM全球服务部就有四大类对不同角色的培训：项目经理、顾问、系统工程师和系统架构师。
　　IBM为一些优秀的员工或是觉得非常有潜力的员工还提供经理培训，也分为两类：一类是为即将升为经理的员工在升任之前提供的，是本地化的培训；另一类则是为员工升为经理之后提供的，是全球统一的，为期一年，主要采用e－learning的培训手段，同时也会为参加这类培训的经理各自指定一些辅导员来辅导学习。
　　IBM公司还设有一个技能开发系统，这相当于一个自我评估和提高的解决方案。员工在工作中发现自己的技能需要提升时，就可以申请进行学习。正因为有这样一个与员工职业生涯紧密联系的培训体系，公司的学习气氛非常浓厚，并流传有这样一句话“在IBM你要涨薪，公司可能会犹豫；如果你要学习，公司肯定会非常”。正如在人才招聘中体现出来的那样，IBM所需要的就是那些学习能力很强的人。