为什么客户选择如此重要？

因为一个客户的市场空间不是一成不变的，当你卖一个产品给它，它对你的市场空间可能是1个亿。但是，如果你能卖10个产品给它，那它的市场空间可能就变成了几十个亿。

所以，一旦选定了你的战略客户，就要帮助对方把它的市场价值最大化。华为就是这么做的。

在华为，针对于高价值的客户，基本上每年会做将近8个月的客户洞察。

因为在华为的整个客户管理能力当中，客户洞察是它的核心能力之一。

而这个能力很难靠个人的经验积累摸索出来，无论是to B还是to C的企业，都需要掌握系统性的分析方法。

机会主义式客户洞察的弊端

很多公司做得最多的客户洞察，一般都是由一线销售通过客户拜访进行。他们拜访的目的是非常清楚的，就是看客户那有没有生意。

但是，这种拜访是一种以自我为主的、机会主义的洞察，会让公司陷入到不断去开发新客户的窘境当中。

如果你们公司是一个高科技企业，产品技术更新很快，你会发现当产品技术推送到市场最前端的时候，它会发生衰减。

本来花了很多资源打造的新产品，极具市场竞争力，但是由于一线的人不了解，他不会卖，讲不明白，所以新产品的市场成功率很低。等到他熟悉之后，产品已经失去了竞争力，让公司错过了很多市场机会。

比如，在深圳有家上市公司，最开始卖的是运营商基站的机柜。在运营商大幅建站的时候，他们的营收也很好，大家都过得很舒服。但是，机柜总有一天会卖完，卖完之后怎么办呢？虽然有这个想法，但是他们没有行动。

直到有一天，运营商对机柜的需求大幅缩减，采购量下滑了一半，导致市场当中的竞争变得异常激烈，出现了大量的价格战。

为了维持公司运转，他们就去开发新的产品，做机房、电源等，但当他们花了很多资源把这些做出来之后，突然发现，在客户里面采购机房和电源的部门跟采购柜子的部门，并不是一个部门。

原来的客户关系并不能支持新产品的销售，那么你就要重新去建关系。但是，等你建好关系，已经花掉了半年甚至一年时间，这时早已失去了产品的优势。

华为客户洞察方法

分析客户的时候，先要了解它所在的细分市场。比如，根据行业细分，不同行业当中的客户会有该行业细分市场的特征。那么分析客户价值的时候，首先看的是这个行业的价值，那究竟有哪些分析方法呢？

1. 市场环境分析

首先，看行业所在的外部环境。

华为采用的工具是波特五力模型。它是迈克尔·波特八十年代初在自己的竞争战略当中总结出的一个模型。他断言，未来行业会进入到激烈竞争的阶段，在这一阶段当中，只有关注外部竞争的企业，才能够获得更大的胜出机会。

那么波特五力模型主要讲什么？

第一，市场进入的障碍。也就是说，细分市场有没有门槛。而门槛就决定了玩家多少和利润水平。

如果门槛很低，10个人都能进来的话，那这个行业的利润一定很低。

比如，共享单车、共享充电宝等服务，它的市场需求确实客观存在，是一个机会。但由于它的商业模式可复制性太强，大家比的是烧钱，结果烧来烧去都挣不了钱。

最终苦的是产业链里那些生产自行车的厂家，产品上来之后产能扩大了，结果需求没了。

但做芯片就不一样。做芯片门槛很高，玩家很少，玩家越少，游戏规则由几家制定，这时候大家才有钱挣。

第二，替代品的威胁。

很多行业存在着颠覆性的力量，可能会出现新的技术或新的商业模式，把一个巨无霸整个推翻。比如，胶片时代的柯达，以前是相机界的霸主，但是数码技术出现之后，柯达就被埋葬了。

还有我们现在市场上能够见到的网约车商业模式，对出租车行业也有颠覆性力量，只是政府对于出租车行业的保护，才能够让出租车活下来。

如果没有政府干预的话，网约车平台能够把所有出租车公司杀得片甲不留。它可以利用自己资源汇聚的优势和效率来打败对手。因此替代品的威胁也是一个对行业里面客户价值的判断依据。

第三，购买者和供应商的影响力。

我们的客户和买我们客户产品的客户之间，是谁掌握了话语权。并非买东西的就掌握了话语权，在不同行业不一样。

比如，想要制造芯片，就需要用到光刻机，而全球只有荷兰ASML公司拥有最领先的光刻机制造技术,所以它就掌握了话语权，你有钱也可以不卖给你。

当时华为和高通合作的时候，条件是你告诉我你6个月需要多少量，无论能不能消耗，你都得给我买回去。

但是，以前芯片技术更新很快，一旦积压半年之后，可能它的价值会急剧下降。一般的企业都不会储备那么长时间的物料。可是，因为高通在行业当中掌握了独家的供应能力，所以它对买它东西的人提出这样苛刻的要求，你必须要接受，因为你没有其他可选的对象。

此外，还需要看客户的竞争对手，看他们之间的竞争是否激烈。总之，通过外部环境，主要是要看市场空间、增长速度、利润水平和竞争强度。

需要注意的是，我们能从客户身上赚钱的前提，是客户他自己能赚到钱。因为你不可能从没钱的人身上赚钱。

所以外部环境的分析，主要是看我们的客户是不是坐在一个风口上，也就是这些外因能不能帮客户找到成功的机会。

2. 企业概况分析

看完行业外部环境之后，还得分析企业自己。毕竟打铁还需要自身硬，企业自己也得争气。

第一，要分析企业的使命、愿景、价值观和战略。

看它是一个长期主义者，还是一个机会主义者。比如，华为是一个长期主义者，在通信行业的主航道当中一直耕耘，那么华为希望自己的合作伙伴也是一个长期主义者。

一个企业的风格跟企业家的风格是有关系的，并非大公司就一定是长期主义者。有些企业虽然很大，但喜欢的是资本运作，什么东西挣钱就干什么。像这样的企业就不是完美的合作伙伴，只要他一换赛道，和他的前期投资就打了水漂。

第二，要分析企业的主要业绩，也就是财报。

一般而言，对于大客户，华为会持续分析他近三年的财报，并且推断他未来三年的财务表现。

比如，华为要分析21年客户的整个市场规划，会分析20年、19年和18年的财务报表，包括这三年当中的营收规模、利润、成本，以及负债等情况，由财经体系支持业务部门共同完成。

财务报表是一个企业的血脉，是诊断一个企业的重要依据。

在各个行业当中，都存在着心比天高、命比纸薄的企业，按照他们老板的想法，公司早就办成了世界500强。

我曾经在南京遇到过一个企业的老板，刚认识的时候，他企业的营收是两个亿，他跟我描述说，他们所在的赛道是一个千亿级的赛道，他要力争做一个百亿级的企业。4年之后，我发现他的企业还是两个亿。问题就在于目标想得很高，但是眼高手低，能力跟不上去。

第三，分析战略控制点。

看客户现在和未来的成功，凭的是什么？这个核心能力是否可持续，它的战略控制点究竟是什么，是市场能力很强，还是研发能力很强，或者是其他方面的能力。

此外，还需要分析客户现在面临的机遇和威胁是什么，把外因和内因加在一起，才能够作为对客户价值判断的重要依据，然后再来完成对客户的定级。

3. 需求情况分析

当客户定级一旦决定了之后，同时决定了我与客户做生意的方式。也就意味着不是客户有项目我们就要做，而是基于我对客户价值认知的判断之后，再来决定这个项目应该怎么做。

先举个例子。华为刚刚成立的智能汽车解决方案BU部门，投入了5亿美元，采用的方式就是长时间的战略补贴。华为轮值董事长徐直军说过，这笔投资短期内不需要看到任何的回报。

因为电动车赛道正处于快速发展、跑马圈地的时候，格局未定，让中国车企有了弯道超车的可能性。现在大家基本上处于同一起跑线，特斯拉稍微领先一点，但是也没有取得绝对的优势。

而华为作为电动汽车产业链当中的一员，希望帮助客户取得领先，成为世界当中最有竞争力的企业。于是选择了很多合作伙伴去扶持他们，希望在这次大潮当中让他们能够崛起。

针对这一类型的客户，华为会在相当长的时间当中，采用战略投入的方式，可能花3-5年都不挣钱。但是，当这个市场格局一定，如果他胜出了，未来就可以持续地赚钱了。同时也意味着如果你是被我扶到行业老大的位置，那你未来对我的依赖性一定很强。

以前华为做基站的时候也是这样做的。

当时会用到一个器件叫滤波器，但和滤波器行业的老大去谈合作，别人不理睬，那怎么办？后来徐直军选择了一家企业叫武汉凡谷，手把手教这家民企去做滤波器，后来它就成为了华为在滤波器产品当中的核心供应商，现在也已经发展成为了一家上市公司。

通过上述案例，可以发现，华为跟客户的合作会通过产品切入，然后向多产品推进。

有了多产品之后，再尝试着建立解决方案，有了解决方案之后，再把服务作为产品提供给客户。如果把服务也推进去之后，还可以推商业模式。

为什么要把战略客户的市场价值最大化？因为一个客户的市场空间不是一成不变的，你能卖一个产品给他，他对你的市场空间可能是1个亿，但是，如果你能卖10个产品给他的话，他的市场空间可能就变成了几十个亿。

对于客户里的市场需求分析，还可以这么理解。如果第一个产品是亏本的，我愿意卖给你，因为我要通过第一个亏本生意，建立你对我的认识和信任。通过我们的客户关系之后，我能够去发现和参与你更多的需求，再通过其他产品的营收来弥补某一个产品的亏损。

在实际中，有些公司的产品是分开卖的，每个产品都想挣钱，产品之间无法形成合力。但是，华为把所有产品当成一个解决方案包来卖，有一个产品亏了，公司可以用其他产品来贴补这个产品，但是前提是要能保证客户给我的蛋糕是足够大的。

华为追求的是在一个战略客户当中，以自身的能力和客户的需求进行比对，从单产品、多产品、解决方案、服务和商业模式来分析这个市场空间究竟有多大，做到什么程度才是市场的极限。

客户是有限的，但市场会无限扩大，所以对客户应站在更高的角度来认识。

要把每一个客户当成一块土地，来构建客户里面的根据地。

4. 采购决策分析

先举个例子。如果一个客户，原来是我的核心合作伙伴，短期、中期和长期的合作都有。但是，我发现它的发展已经在下滑了，风险逐渐变大。那么就要开始进行风险的预防，要把资源撤出来，取消长期合作，只合作中期和短期，甚至中期的也取消。

实际上，所谓的“以客户为中心”，指的是与成功的客户为伴。

在这种情况下，生意应该怎么做，什么样的合同是可以签的，什么合同不能签，在我们对客户分析的基础上，公司会给出决策。

基于这样的一个逻辑，在针对客户需求进行分析的时候，要提前进行客户的组织分析和客户关系的构建，而且客户关系要领先于产品需求。

也就是说，当你卖一个产品给客户的时候，要基于未来卖多个产品给他的情况，来分析客户的组织和客户的采购决策过程。

如果你卖了多个产品给客户的话，你要分析在更高的解决方案层面，客户里面的相关组织是谁，相关的负责人是谁，怎么去构建客户关系等。

总之，客户关系是业务发展的重要支撑，千万不要用机会主义的短视思维去建立客户关系。而应该以系统的客户洞察分析为依据，对客户进行分级。

通过客户分级，实现差异化的策略制定，最终帮助企业获得更好的增长。